Equipes fortes não evitam conflitos; elas aprendem a usá-los

Durante meus 25 anos como conselheira de equipes de liderança, vi muito coaching e aconselhamento voltados para a gestão de conflitos em times executivos.

Mas, na minha experiência, o desafio maior

Mas, na minha experiência, o desafio maior pode ser fazer com que os executivos tragam ideias divergentes à mesa e depois as submetam a uma análise rigorosa.

Com frequência, vejo equipes de liderança avançarem em um estado de paz passiva porque valorizam o respeito, confiam que os colegas administrem seus próprios silos e temem que sair da sua “área” possa fazê-los parecer pouco prestativos ou atrasar decisões.

Essa paz pode ser altamente problemática. Pesquisas sugerem que o conflito de tarefa entre líderes seniores, ou seja, o debate sobre ideias e decisões, em contraste com conflitos interpessoais, pode melhorar o desempenho das empresas, especialmente nos primeiros estágios de vida de uma equipe.

E equipes que não levantam questões difíceis ou

E equipes que não levantam questões difíceis ou não discutem o mérito das ideias correm o risco de deixar passar o melhor caminho e permanecer tempo demais na direção errada.

Esse desafio é particularmente agudo agora, quando mudanças rápidas elevam a importância das decisões das equipes executivas, ao mesmo tempo que a incerteza, a insegurança no emprego e a pressão por velocidade tornam os líderes mais relutantes em questionar uns aos outros.

Hoje, pelo menos metade dos meus projetos de coaching com equipes de liderança é dedicada a ensinar como conduzir conversas difíceis de forma eficaz, a maior proporção que vi em minha carreira.

Trabalhamos com o CEO e sua equipe para mudar essa dinâmica. Sessões facilitadas os ajudaram a focar no que precisavam alcançar juntos; reformulamos as pautas das reuniões e trabalhamos a forma como se relacionavam e levantavam preocupações entre si.

Paralelamente, orientamos o CEO a incentivar e sustentar debates mais francos. À medida que os integrantes passaram a se desafiar de forma mais aberta, encontraram novas oportunidades de colaboração e adotaram uma abordagem mais integrada para liderar a empresa.

No fim das contas, cabe aos CEOs criar as condições para um conflito produtivo. Para ajudá-los a construir equipes que abracem essa prática e a executem bem, recomendo quatro medidas que já vi funcionar: estabelecer conjuntamente o propósito da equipe executiva, substituir reuniões de atualização por reuniões de perguntas, acelerar a construção da confiança interpessoal e normalizar uma cultura em que tensões sejam tratadas diretamente entre colegas.

Grande parte dos conselhos sobre gestão de conflitos em equipes executivas se concentra na definição de regras de convivência.

Mas é impossível saber quais são as regras certas para sua equipe e conseguir adesão a elas se não houver acordo sobre o que se busca alcançar.

Comece debatendo e definindo com seu time de liderança por que a equipe existe antes de estabelecer a cultura de interação.

Esse propósito explícito torna mais fácil aceitar divergências porque lembra os líderes do objetivo comum que estão tentando atingir.

Observe que essa não é a mesma conversa sobre “qual é o propósito da organização?” (algo que, idealmente, já deveria estar claro para todos). Em vez disso, os propósitos de equipes executivas que definimos com clientes incluem:

Para personalizar esse propósito para sua equipe específica, pergunte: “Quais são nossos objetivos coletivos? O que esta equipe precisa alcançar para que a organização tenha sucesso em termos de desempenho e crescimento sustentável?”

Depois de definir o propósito, estabeleça as regras da equipe tendo esse objetivo em mente. Elas permitem que o conflito exista desde o início, sem sair do controle e se tornar improdutivo.

Uma cliente, CEO de uma empresa de tecnologia sediada no Reino Unido, passou a liderar uma equipe executiva com três novos integrantes, o que motivou workshops e sessões de coaching.

Ela percebeu que os recém-chegados não eram tão participativos quanto pareciam nas conversas antes da contratação, enquanto alguns membros antigos se tornavam cada vez mais dominantes.

Trabalhamos com ela para esclarecer o propósito da equipe, algo que inicialmente os integrantes só conseguiam definir como “liderar o negócio e atingir o que estamos tentando fazer”.

Discutir e concordar com um objetivo claro, liderar uma nova iniciativa estratégica de transformação, rapidamente os uniu.

Eles também tiveram uma conversa produtiva sobre as regras necessárias para o debate saudável que seria indispensável para conduzir a iniciativa de maneira rápida e bem-sucedida.

Isso lhes deu liberdade para discordar, já que a divergência passou a ser vista como um serviço prestado ao propósito da equipe.

Ao longo das conversas, todos passaram a convidar questionamentos dos colegas, e os novos integrantes se tornaram mais ativos na defesa das necessidades e desafios de suas áreas.

Com frequência, as reuniões das equipes de liderança são tratadas apenas como fóruns de atualização operacional sobre atividades isoladas de cada área. Isso exacerba o problema da paz passiva: se o papel de todos é sentar e ouvir, é exatamente isso que farão.

Atualizações podem ser compartilhadas de forma assíncrona. O tempo valioso da equipe executiva reunida deve ser dedicado a debater o melhor caminho diante das questões mais difíceis levantadas por essas atualizações.

A estrutura das reuniões pode parecer um aspecto menor da liderança em comparação com as pressões reais enfrentadas pelos executivos.

Mas já vi uma mudança poderosa para decisões mais rápidas e melhores quando clientes adotaram esse formato: moldar a agenda das reuniões em torno de perguntas, e não das atualizações em si, e atribuir responsáveis por cada tema para estimular questionamentos e pensamento crítico.

Para garantir que os integrantes debatam em busca de resultados coletivos e não de ganhos pessoais, formule perguntas que incentivem divergência, reflexão crítica e propósito comum, como:

Uma equipe executiva de uma empresa de energia com a qual trabalhamos se reunia mensalmente e gastava cerca de meio dia ouvindo cada integrante atualizar o grupo sobre acontecimentos recentes, mudanças desde a última reunião e planos de curto prazo, essencialmente repetindo um documento que já havia sido distribuído.

Havia algumas perguntas, mas pouca discussão relevante.

Por meio de um workshop, mudamos o foco desse encontro mensal. A equipe definiu cuidadosamente o que seria compartilhado previamente e o que não seria, e todos se comprometeram a revisar o material antecipadamente.

Isso permitiu que a reunião começasse sem recapitulações e que cada integrante chegasse com seus desafios e uma ou duas perguntas para o grupo.

O resultado foi um debate mais vivo, pensamento mais sistêmico e colaboração mais significativa nas decisões.

Os membros também relataram que passaram a gostar muito mais das reuniões, considerando-as consideravelmente mais úteis e produtivas.

Equipes executivas geralmente começam com certo nível do que se chama confiança por competência: a crença de que os colegas têm experiência, conhecimento e julgamento para desempenhar bem suas funções e que são, tecnicamente, as pessoas certas para o cargo.

Mas o conflito produtivo também exige confiança interpessoal: confiança nas intenções dos outros e disposição para ser honesta, direta e vulnerável com eles.

Em uma equipe de liderança, isso significa acreditar que “você me questionará porque quer que eu, e nós, tenhamos sucesso”.

Quando essa confiança existe, os executivos tendem menos a adotar posturas defensivas e mais a compartilhar opiniões divergentes abertamente.

Isso cria o ambiente para debates produtivos e conflitos saudáveis, em vez de disputas tóxicas.