Kalshi aposta em estrutura sem vice-presidentes para crescer

A Kalshi atribui parte de seu crescimento acelerado a uma estrutura interna sem vice-presidentes e com poucos níveis de comando. A avaliação foi apresentada na quarta-feira (14) por Luana Lopes Lara, cofundadora e diretora de operações da plataforma de mercados de previsão.

O InfoMoney publicou o relato nesta quarta-feira com base na participação da executiva no Fortune Most Powerful Women Summit, realizado em Santa Barbara, na Califórnia. A revista Fortune, que promoveu o evento, também registrou a explicação de Lara sobre o modelo de gestão adotado pela empresa.

Segundo a cofundadora, a Kalshi opera com uma organização horizontal: não há chefes de áreas com o título de vice-presidente, e os funcionários ficam a uma ou duas etapas dos fundadores. A proposta é encurtar o caminho entre a identificação de um problema, a decisão e a execução.

Decisões rápidas e poucos níveis

Em empresas de tecnologia que crescem rapidamente, novas camadas de gestão costumam aparecer para coordenar equipes maiores. A Kalshi escolheu limitar esse movimento. Na visão apresentada por Lara, a proximidade com os fundadores permite que decisões sobre produtos, contratações e prioridades sejam tomadas sem uma longa sequência de aprovações.

O desenho não significa ausência de responsabilidades. Uma estrutura horizontal ainda precisa definir quem decide, como os riscos são revisados e quais controles separam desenvolvimento, operações e conformidade. A diferença está na quantidade de intermediários e no acesso direto à liderança, não na eliminação de prestação de contas.

A estratégia acompanha uma expansão expressiva. Uma estimativa da empresa de pesquisa Sacra, citada pela Fortune, apontou que a receita anualizada da Kalshi teria passado de US$ 775 milhões em dezembro para cerca de US$ 4 bilhões em junho. Os números são projeções de terceiros, não resultados financeiros auditados divulgados pela companhia.

Parte do avanço veio dos contratos ligados a esportes, nos quais usuários negociam probabilidades sobre resultados de partidas e campeonatos. A plataforma também tenta ampliar seu alcance com mercados relacionados a política, economia e tecnologia, incluindo contratos baseados em demanda por capacidade computacional.

Crescimento traz riscos regulatórios

O mesmo ritmo que favorece lançamentos aumenta a necessidade de controles. Mercados de previsão lidam com dinheiro, dados e eventos de interesse público; por isso, decisões rápidas precisam conviver com regras de integridade, prevenção a manipulação e proteção dos participantes. Uma falha nessas áreas pode crescer na mesma velocidade que o produto.

A Kalshi enfrenta disputas judiciais em estados americanos que consideram certos contratos esportivos uma forma de aposta ilegal. A empresa argumenta que sua operação é uma bolsa regulada de contratos entre participantes e, por isso, não equivale ao modelo tradicional de uma casa de apostas. Tribunais de apelação já adotaram entendimentos diferentes sobre a controvérsia.

Esse conflito mostra o limite de uma explicação puramente organizacional. Poucos níveis hierárquicos podem acelerar a empresa, mas não resolvem a classificação jurídica de seus produtos. O crescimento dependerá também de decisões regulatórias, de processos judiciais e da capacidade de demonstrar que os mecanismos de mercado cumprem as normas aplicáveis.

O modelo descrito por Lara será testado à medida que a companhia contratar mais pessoas e entrar em novos segmentos. Estruturas horizontais tendem a exigir comunicação muito clara e líderes capazes de assumir responsabilidade sem depender de cargos extensos. Se a empresa perder essa clareza, a redução da hierarquia pode gerar gargalos em vez de eliminá-los.

A declaração da cofundadora oferece uma explicação para a velocidade da Kalshi, não uma garantia de desempenho futuro. Receita estimada, expansão de produtos e disputas legais caminham juntas. O resultado dependerá de a plataforma preservar agilidade sem deixar decisões regulatórias e controles internos para depois.