Os três pilares que sustentam os 102 anos da Suzano, segundo David Feffer

A capacidade de executar sem esperar pelas condições ideais, herdada do avô, Leon Feffer, e a disciplina da reflexão e do planejamento, aprendida com o pai, Max Feffer, ajudaram David Feffer a construir sua própria visão de empreendedorismo.

Visão empresarial e trajetória

Presidente do Conselho de Administração da Suzano ( SUZB3 ), ele afirma que a combinação dessas duas características, somada à curiosidade e resiliência, foi fundamental para conduzir a empresa centenária que se tornou a maior produtora de celulose do mundo.

Em palestra para uma plateia lotada nesta quinta-feira (29), durante o G4 Valley , realizado no São Paulo Expo, em São Paulo, Feffer compartilhou os desafios de assumir os negócios da família, preservando o legado das gerações anteriores e preparando a companhia para um mercado em transformação cada vez mais acelerada.

“Meu avô, como fundador, era um cara de execução. Não esperava muito, ia lá e resolvia. Já meu pai era mais calmo para planejar e fazer melhores escolhas”, contou.

Construção da cultura empresarial

Segundo o empresário, foi a partir dessas duas referências que começou a refletir sobre como poderia unir a capacidade de agir à necessidade de pensar estrategicamente.

Uma combinação que definiu como uma mistura de psicologia e matemática.

A experiência em diferentes áreas da Suzano também o levou a desenvolver o que chama de ambidestria, habilidade de conciliar características aparentemente distintas, como planejamento e execução, curiosidade e reflexão.

Para Feffer, essa capacidade é cada vez mais necessária aos líderes que precisam administrar os resultados do presente sem perder de vista as mudanças do futuro.

A trajetória da família Feffer começou com Leon, que deixou a Ucrânia e construiu seu negócio no Brasil. Max participou da expansão da empresa, enquanto David assumiu a responsabilidade de conduzir um novo ciclo de desenvolvimento e profissionalização.

A passagem de comando, entretanto, esteve longe de ser simples. Feffer contou que, apesar de ter sido preparado durante anos para assumir responsabilidades na companhia, sentiu medo quando chegou o momento.

As mortes seguidas do avô e do pai, em 1999 e 2001, respectivamente, tornaram o processo ainda mais difícil.

“Quando o momento chegou eu estava sozinho”, afirmou, ao recordar a necessidade de lidar simultaneamente com a perda familiar e as decisões sobre o futuro de uma empresa gigante, que só no último ano faturou R$ 50 bilhões.

Foi nesse período que passou a questionar qual seria sua contribuição para a história da Suzano.

Se o avô havia fundado a companhia e o pai impulsionado sua expansão, ele e os irmãos decidiram que o próximo legado deveria estar associado à sustentabilidade e à construção de uma empresa capaz de atravessar novas gerações.

A estratégia foi organizada em três pilares. O primeiro foi a profissionalização da gestão, com a possibilidade de que os principais cargos sejam ocupados por executivos de fora da família controladora.

Para Feffer, a escolha de dirigentes deve considerar a capacidade profissional, e não o sobrenome.

O segundo pilar foi ampliar o compromisso da companhia para além dos acionistas, incorporando os interesses de funcionários, clientes, fornecedores, comunidades e demais públicos afetados por suas atividades. “Só é bom para nós se for bom para o mundo”, resumiu.

O terceiro foi assegurar o comprometimento dos acionistas controladores com o negócio no longo prazo. A combinação busca preservar a continuidade da empresa sem transformar a sucessão familiar em um obstáculo à profissionalização.

A preocupação com a longevidade também orienta os investimentos em tecnologia e sustentabilidade.

Segundo Feffer, a Suzano planta atualmente cerca de 1,2 milhão mudas de árvores por dia e tem um saldo líquido de remoção de carbono equivalente (gases que causam o efeito estufa) de mais de 13 milhões de toneladas por ano.

Para ele, as florestas plantadas são parte importante da resposta para os atuais desafios ambientais e representam um ativo estratégico para a companhia.

O empresário destacou o papel da biotecnologia e da inteligência artificial no desenvolvimento de árvores mais resistentes e produtivas e na busca por processos de produção mais sustentáveis.

A inovação, porém, não deve ser entendida apenas como investimento em novas ferramentas.

Na avaliação de Feffer, ela exige disposição para assumir riscos, questionar métodos consolidados e reconhecer que “o sucesso de hoje não garante a competitividade de amanhã”, disse o executivo, lembrando de uma reflexão do filósofo Mario Sergio Cortella.

Para ele, um dos maiores riscos para o empreendedor é permitir que o crescimento da empresa produza uma sensação de autossuficiência. “O sucesso pode deixar a gente cego e surdo”, alertou.

Isso acontece, segundo ele, quando dirigentes deixam de ouvir clientes, observar concorrentes e buscar referências fora da própria organização.

Feffer defendeu que empresários saiam dos escritórios, conversem com diferentes públicos e mantenham a liberdade intelectual para ouvir críticas e opiniões divergentes.

Essa abertura, segundo ele, é essencial para perceber mudanças no mercado antes que elas comprometam os negócios.